現(xiàn)在，開始回想這段時(shí)間以來的歷程，感慨良多。從開始時(shí)的負(fù)立云間、到現(xiàn)在的靜水看水、潛藏天下，經(jīng)歷了許多的波瀾曲折。一路走來，得到了許多人的幫助，也更要感謝遇到的困難，這是它們幫助我想的更多、看的更遠(yuǎn)、走得更長...

現(xiàn)在來看，雖然當(dāng)初的激動(dòng)已不復(fù)存在，卻留下了點(diǎn)點(diǎn)滴滴的思考脈絡(luò)。它不像商業(yè)大亨那樣字字珠璣、不像商業(yè)理論那樣慷慨激昂、沒有故事中的跌宕起伏，它有的只是一個(gè)小生意人的純樸的思考、困惑中的權(quán)衡及艱難的行進(jìn)。

記述中情節(jié)，雖均來自于現(xiàn)實(shí)，卻因?yàn)楸Ｃ艿木壒?，均隱去了現(xiàn)實(shí)的相關(guān)信息，請諒。

謹(jǐn)以此文，獻(xiàn)給我的家人和所有朋友。

始記·走向何方

當(dāng)有一天，你開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，會(huì)想些什么呢？我不知道別人想什么，我只知道，我最想要的是對這個(gè)行業(yè)的信心?？v然有千百條理由，也敵不過自己心理的看法，或者也可以稱做“莫名其秒”的信心。

在這樣的情況下，我關(guān)注的要點(diǎn)在于，我要怎么樣在未來的競爭中勝出？我需要建立什么樣的優(yōu)勢？萬一失敗的話，我要怎么解決收拾這一攤子，東山再起。我迫切的想了解這一切，于是，開始做了如下分析：

能不能贏的首要問題在于，要怎樣超越競爭對手

對于這個(gè)問題，可以做一個(gè)假設(shè)，在同時(shí)面對客戶的時(shí)候，如何讓客戶選擇我，而不選擇競爭對手？首先，我只有比競爭對手做得更好，才能戰(zhàn)勝它。

那么，競爭對手將競爭做到了那個(gè)水平，成了必須要了解的東西。當(dāng)然，由于之前一直在這個(gè)行業(yè)，所以對競爭對手很了解。包括產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等，特別是行業(yè)競爭強(qiáng)度，這是關(guān)鍵的問題，也是我如何超越競爭對手的基石。

通過前期的了解和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很意外的東西：有些競爭對手的優(yōu)勢，根本無法超越，其次就是，當(dāng)我選擇了任何一個(gè)起點(diǎn)的時(shí)候，我同時(shí)具備了對應(yīng)的優(yōu)勢和劣勢。

SWOT機(jī)遇、威脅與挑戰(zhàn)分析

優(yōu)勢(strengths):我們接手的是一個(gè)原有的的企業(yè)，有好幾年積累的客戶規(guī)模。其次，這些客戶會(huì)有一些固定的業(yè)務(wù)，即使什么都不做，也會(huì)有收入。

劣勢(weaknesses):我們的劣勢就是，沒有做過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。其次，沒有高層視野、處理問題的能力。第三，行業(yè)的許多老總，自己就有特別長處的地方，比如業(yè)務(wù)能力等等，而我們的能力僅僅是員工的技術(shù)與一點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)能力。

機(jī)會(huì)(opportunities):說到機(jī)會(huì)，就是我們具有后發(fā)優(yōu)勢，可以重新塑造新的發(fā)展路徑。其次，我們也可以照著成功企業(yè)的生意模式走，但是，這個(gè)是我最不愿意走的。最重要的一點(diǎn)是，我們具有創(chuàng)新意識，我從各個(gè)行業(yè)及其它企業(yè)中，學(xué)到、領(lǐng)悟到的營銷能力。

威脅(threats):我們面對的首要問題是，缺乏資本，所以，不得不把早上種的糧，省到下午來吃。這樣的話，正應(yīng)了那句俗話：沒有隔夜糧，不敢玩得太深。

超越競爭對手的差異化優(yōu)勢

以正合，以奇勝。其實(shí)，就是兩個(gè)半圓的組合，一半是與競爭對手一樣的優(yōu)勢；另一樣，則是差異化優(yōu)勢，我們以此來創(chuàng)造比競爭對手更強(qiáng)的優(yōu)勢。

領(lǐng)先的客戶價(jià)值體系＆業(yè)務(wù)架構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)，來源于我對電信行業(yè)的深入研究，特別是中國移動(dòng)的運(yùn)營模式。我所在的行業(yè)是網(wǎng)絡(luò)信息門戶建設(shè)，這個(gè)行業(yè)通常的模式是以人員銷售為驅(qū)動(dòng)的客戶開發(fā)。這樣的模式，每次都需要從頭開發(fā)，致使開發(fā)成本高昂（相對于其它行業(yè)，已很低廉），產(chǎn)品性能不穩(wěn)定。最重要的是，行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)在于銷售人員身上。

所以，我們根據(jù)這個(gè)現(xiàn)實(shí)制定了一個(gè)業(yè)務(wù)模式，就是基本產(chǎn)品模塊＋增值服務(wù)模塊。就是用基本產(chǎn)品模塊，來順應(yīng)行業(yè)整體降價(jià)的趨勢。另一方面，也扼制了競爭對手的利潤空間，而我們則借此吸引顧客，并讓顧客根據(jù)需要，靈活的選擇增值服務(wù)模塊。

另一方面，我們通過捆綁客戶及客戶規(guī)模，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，以交叉銷售的方式，來持續(xù)產(chǎn)生利潤。

更低的開發(fā)成本，讓我們具有競爭及降價(jià)空間。在前面，我們闡述了我們的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)架構(gòu)，由這個(gè)架構(gòu)所帶來的好處，還體現(xiàn)在成本上，我們改變了傳統(tǒng)的混亂的初級開發(fā)模式，并且具有了持續(xù)的競爭力。在這個(gè)架構(gòu)上，我們能夠搭建一個(gè)平臺，作為增值服務(wù)的基礎(chǔ)，持續(xù)不斷的為客戶提供價(jià)值。

對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)、管理及控制。體統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，銷售是個(gè)很關(guān)鍵的步驟，處理不好，將很難獲得賴以生存的合同。而我們的以往業(yè)務(wù)員管控的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，使我們能夠從更新的高度來看待這個(gè)問題。我們將從培訓(xùn)、行業(yè)資源整合及業(yè)務(wù)模式控制上，從全新的高度來嘗試著開創(chuàng)著打造一個(gè)具有競爭力的業(yè)務(wù)管理體系。

公司的戰(zhàn)略定位

在公司的戰(zhàn)略定位上，如何選擇一個(gè)點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)既能適合于公司現(xiàn)有的資源，又不失發(fā)展空間；既能突出競爭優(yōu)勢，又切實(shí)可行。在權(quán)衡了許多的方向之后，我選擇了網(wǎng)站增值服務(wù)提供商。

為什么會(huì)選擇這個(gè)定位，我主要考慮以下幾個(gè)因素：

突破白熱化的競爭泥潭：

從當(dāng)前的競爭來看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，致使大家處在一個(gè)無序的競爭習(xí)慣之中。都是在做域名、空間、網(wǎng)站等等這樣幾類業(yè)務(wù)，每家公司都差不多。對于客戶而言，它已經(jīng)很明確，不在你家做，就在別家做，大家提供的產(chǎn)品都差不多。而基于這個(gè)原因，價(jià)格就成了競爭的關(guān)鍵，于是行業(yè)的價(jià)格就直線下掉。

從顧客這一方面看，其實(shí)大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用提供商都是很懶的，非常不專業(yè)。為什么不專業(yè)，就是沒有人去真正了解客戶，大家在尋找客戶的時(shí)候，都更多的去強(qiáng)調(diào)：你做網(wǎng)站嗎？而沒有問問客戶，你需要什么？為什么要做網(wǎng)站？我怎樣才能為你做得更好？這樣的結(jié)果，就是銷售代表在找客戶之前，已經(jīng)幫助客戶羅列了一個(gè)需求。這個(gè)需求不是客戶自己的，而是強(qiáng)加上去的。

那么，了解客戶，詢問客戶需求究竟有什么價(jià)值呢？這個(gè)問題很關(guān)鍵，因?yàn)樗俏覀兺黄仆|(zhì)化競爭的基矗每個(gè)客戶都是不同的，都具有獨(dú)一無二的需求，而這種需求并不是用一種產(chǎn)品就能夠完全滿足的。而對于我們，就是要從深層次去挖掘客戶需求，真正的為客戶提供具有獨(dú)特價(jià)值的解決方案，去幫助客戶打理生意，這樣，我們就跳出了同質(zhì)化競爭的泥潭。

發(fā)現(xiàn)行業(yè)需求客戶空白點(diǎn)：

在以往的經(jīng)歷中，我們發(fā)現(xiàn)：軟件公司往往很少做少于10萬的網(wǎng)站項(xiàng)目，而網(wǎng)絡(luò)公司的項(xiàng)目很少能上10萬這個(gè)坎的。為什么會(huì)有這個(gè)坎，這是緣于兩個(gè)行業(yè)的不同所決定的。軟件公司的項(xiàng)目更多的是基于客戶需求的高技術(shù)難度、定制的解決方案，而且它的周期、風(fēng)險(xiǎn)及成本要大得多。所以，對于軟件公司而言，以它的行業(yè)模型做10萬以下的網(wǎng)站，是不賺錢的。而對于網(wǎng)絡(luò)公司而言，一切又不一樣了。首先，它成本結(jié)構(gòu)低，第二，它都是基于同一個(gè)信息發(fā)布門戶來定做，因而它的成本結(jié)構(gòu)決定了它做這種項(xiàng)目具有優(yōu)勢。

在這兩個(gè)行業(yè)的隔離帶間，就有一個(gè)荒蕪的地帶沒有人去開拓。客戶的需求，有一部分可以用網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的通用模塊來解決，而對于一些特殊的應(yīng)用，則需要軟件模塊來解決。能夠具有解決這一需求的生意模型，就能開拓這一部分市常

既擺脫了產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭，又開拓了高價(jià)值的客戶群體。

領(lǐng)先的電信增值服務(wù)模型：

從前面的SWOT分析中，我們描述過電信行業(yè)模式，而這個(gè)模式就是我們公司戰(zhàn)略定位的技術(shù)架構(gòu)及生意基矗

在開發(fā)不同的增值模塊中，如何重用是一個(gè)很重要的概念，同時(shí)也是有效降低成本的關(guān)鍵。我們通過基本產(chǎn)品模塊＋增值服務(wù)模塊來，建立一整套的柔性架構(gòu)體系，滿足戰(zhàn)略定位目標(biāo)客戶的需求。同時(shí)，又為代碼重用建立的完整的框架。

用人：使用、組合與資源分配

不可能一個(gè)人做完團(tuán)隊(duì)所有的事情

開始創(chuàng)業(yè)，面臨的最大的一個(gè)問題就是：你不可能一個(gè)人做完團(tuán)隊(duì)所有的事情。面對紛繁的公司事務(wù)時(shí)候，你將選擇怎樣的方式來配置你的資源呢？是采用基于資源的方式，由自己或者少數(shù)幾個(gè)人做？還是找不同的人共同來做？

看待這個(gè)問題，我覺得還是要從經(jīng)營公司的根本目的說起：經(jīng)營公司的根本目的，就是盡可能的以最少的資源，產(chǎn)出最大的效益。從這個(gè)角度來說，一個(gè)人做還是找不同的人來做，在固定利益面前，是沒有區(qū)別的。問題在于，一個(gè)人的能力是有限的，而市場競爭不可能說你能力有限就照顧你。

所以，找不同的人來做不同的事，這是現(xiàn)代市場競爭的基本分工。當(dāng)你的賣白菜的時(shí)候，你可能一個(gè)人去進(jìn)貨、運(yùn)輸、販賣等等。但是，你經(jīng)營跨國貿(mào)易，你就不可能同時(shí)在中國做銷售、在美國做研發(fā)、在歐洲生產(chǎn)，這是不可能的。

人的能力是有限的，這一點(diǎn)必須在經(jīng)營企業(yè)之初就應(yīng)該認(rèn)識清楚。這樣，我們就必須改變做員工時(shí)的心態(tài)，真實(shí)的從資本的角度來看，尋找各種資源和人才，來增強(qiáng)自己的能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，獲取更大的利潤。

這個(gè)過程，其實(shí)是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，是逐漸完善的。開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，事情沒有那么多，為了成本，你可以自己兼做好幾個(gè)環(huán)節(jié)。但是，企業(yè)要發(fā)展壯大，你要更多的事情要做，就要逐漸將一些工作分給其它人來做。由一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)直到更大的規(guī)模。反過來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展不順，或者是不需要的時(shí)候，也要反過來，裁掉多余的、效率不高的人。這一切，都是根據(jù)實(shí)際需要來做的，不是死板不變的。

用人的風(fēng)險(xiǎn)及防范

通常來說，傳統(tǒng)的生意人，都是精于技術(shù)、市場或者是關(guān)系的人，它們這樣的人，喜歡自己把一切事情都掌握在手中，而將一些閑碎的事情，交給員工去做。這樣，就像我們通常在私人公司?？匆姷囊荒唬习迕α藗€(gè)底朝天，而員工通常都在聊天，無所事事。整成老板養(yǎng)著一大群員工的家長帶小孩的模式。并且，時(shí)時(shí)不放心員工，而在需要用人的時(shí)候，又相恨找不到人才。

在這種情況下，我采取這樣的方式：將工作劃分成不同的區(qū)域，找不同的人來做。比如，對于一些高技術(shù)、職業(yè)技能很強(qiáng)的工作，我會(huì)找一些專業(yè)人士來做，就像會(huì)計(jì)、高級技工等等。而一些常規(guī)的、具有很強(qiáng)的模式化的工作，我就做成模板，讓一些能力差的人來做，持續(xù)培養(yǎng)人才；而對于一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，我會(huì)讓自己人做，當(dāng)其它人的信用、能力、忠心都適當(dāng)其材時(shí)，我就會(huì)讓他們來做。

對于這種分工，我稱之為1/3式的人才平衡。自己人、忠誠度高的人，占1/3，日常事務(wù)、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由專業(yè)人士，擔(dān)當(dāng)。其實(shí)，這是一個(gè)個(gè)矛盾構(gòu)成的復(fù)雜事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去處理不同的矛盾。有時(shí)，親人不一定親，外人不一定外，有能力的人，不一定就會(huì)背叛。這是一個(gè)利益體的管理，就像中醫(yī)一樣，要時(shí)時(shí)關(guān)注，思利及人、感同深受，許多事情，都不會(huì)是一夕之間發(fā)生的事情。

就拿背叛來說，有人背叛你，在于有很大的利潤驅(qū)動(dòng)。而這種人，往往是掌握技術(shù)、市場等等很強(qiáng)能力的人，他們的背叛也不是從一開始就是的。通常來說，人一有了能力，就會(huì)有更大的夢想，誰都想飛得更高。而這樣的人，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的提高、能力的加強(qiáng)，就會(huì)有這個(gè)傾向，問題在于你感覺到了這個(gè)問題沒有。如果，你感覺到了這個(gè)問題，進(jìn)行及時(shí)的處理，調(diào)整利潤分配體系；或加入競爭；或分拆工作等等，就會(huì)減少這種可能性，而不要期望別人有多么高的忠心。

從根本上來說，我喜歡從制度框架來制約公司的各種力量。越是關(guān)鍵的職位，越是具有高風(fēng)險(xiǎn)，如果你不從制度上去防范這種風(fēng)險(xiǎn)，放誰在那里都會(huì)出問題。而解決這一問題的方法，無非是以下幾種：公司制度、流程審批、職位分拆、充分競爭、資源控制、利益分配、思想教育、培訓(xùn)體系及信用管理等。有些時(shí)候，可以單獨(dú)使用一個(gè)，也可以交叉使用，這樣就可以從更大的程度上去避免這種風(fēng)險(xiǎn)。

老板的價(jià)值在于管理

作為老板，你的應(yīng)該基本什么，你的價(jià)值究竟在那里？像我們從專業(yè)崗位上來的人，均需要跨越自身的盲點(diǎn)：一方面，我們來自這些崗位領(lǐng)域，繼續(xù)往前做，需要這些崗位能力的支持，它是現(xiàn)在立足的根本；另一方面，它又是未來發(fā)展的障礙，不放棄這些視角，就無法走得更遠(yuǎn)。我就有這樣一個(gè)朋友，她在這中間無法找到自己，時(shí)而知道要放棄這種視角，時(shí)而又緊握住這種角色。這樣，帶給她的是在生存之間徘徊，既不會(huì)死亡，也沒有發(fā)展，因?yàn)樗恢廊绾纹胶鈨烧咧g的關(guān)系。

當(dāng)你成為老板的那一刻，你就面臨如何對待人才、對待自己的價(jià)值的問題。像上面說的那個(gè)例子，就存在找不清自己定位的問題。我是這樣解決這個(gè)問題。首先，從根本上，我是一個(gè)企業(yè)主，這關(guān)系到以后的發(fā)展及整體定位。但是，現(xiàn)在我又是一個(gè)專業(yè)技能掌握者，這樣我就具有兩個(gè)屬性。這兩個(gè)屬性，以企業(yè)主為框架，再賦予自己另外一個(gè)屬性，就是專業(yè)接納掌握者。只有這樣，才能形成真正對待自己的雙重屬性及更多人才的容器，容納更多的人加入自己的事業(yè)。

為什么要這樣區(qū)分呢？首先，專業(yè)技術(shù)掌握者的能力是可以替換的，可以尋找其它人來替換自己的工作的。但是，企業(yè)主的視角、資源及能力是不可能讓別人來替自己做的。這個(gè)時(shí)候，就要善于管理自己、管理別人，尋找自己的根本定位，逐漸將自己從專業(yè)技術(shù)掌握主的依賴中解脫出來。一開始的時(shí)候，我主要兼做技術(shù)，因?yàn)檫@讓我支撐起公司生存的基本能力。但是，我又逐漸將技術(shù)工作規(guī)范化、模板化，并且找人來逐漸接替我的這部分工作，而我則專注其它更需要我的工作，比如管理。

可能許多人認(rèn)為，這樣效率不夠高，發(fā)展很慢。其實(shí)，我認(rèn)為：在中國創(chuàng)業(yè)，最需要擔(dān)心的不是企業(yè)發(fā)展慢，而且發(fā)展過快。現(xiàn)在發(fā)展慢點(diǎn)，但是只要建立起穩(wěn)定的發(fā)展及治理框架，就會(huì)逐漸的走上正軌，企業(yè)主也會(huì)有更多的時(shí)間，處理管理上的事情，處理戰(zhàn)略上的事情，去思索更多的幾年、幾十年以后的事情。

這樣還有個(gè)好處，就是企業(yè)主做得越少、時(shí)間越多、效率越高，而員工就越能干。像我就喜歡在每天早上，讓自己遲到一個(gè)小時(shí)，其實(shí)不是我起不來到公司。我早就起來了，只不過養(yǎng)養(yǎng)花草、喂喂魚，想想公司的事情，去思索更多的東西。這樣，可能開始的時(shí)候，公司會(huì)有點(diǎn)亂，暴露出一些問題，這其實(shí)是好事。知道了公司會(huì)出現(xiàn)這些事情，就可以想辦法去避免、解決，而且也培養(yǎng)了員工處理事情的能力。不僅如此，我還將一些問題故意放在員工面前，讓他們?nèi)ッ鎸?、去處理，而我即使知道答案，我也不說，相信他們的能力。這樣，才能真正激發(fā)員工的活力、讓員工自動(dòng)的做得更多、效率越高。

不管公司用了多少人，有多少人才，都只專注于管理。有時(shí)候，我經(jīng)常這樣想：公司的問題，全部都是人的問題，戰(zhàn)略也罷、執(zhí)行也罷等等，都是如此。而這些問題，最終又都?xì)w結(jié)于管理者本身，你經(jīng)常關(guān)注那些事情，怎樣的處理方法，是帶來企業(yè)走得更遠(yuǎn)的基矗而不管企業(yè)發(fā)展用了多少人，有多少人才，人才比你自己強(qiáng)多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才來幫助你發(fā)展，而不用懼怕人才。