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第一部分班組長(zhǎng)的職責(zé)、角色、態(tài)度

1、班組長(zhǎng)的主要職責(zé)

勞務(wù)管理

現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理

輔助上級(jí)

支持你所在區(qū)域?qū)σ韵聨追矫孀鞒鲐暙I(xiàn)

班組長(zhǎng)的六大核心使命-QCDSPM

2、班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知

從“自己做”到“帶領(lǐng)別人做”

作為下屬，班組長(zhǎng)角色定位

作為平級(jí)，班組長(zhǎng)角色定位

作為上級(jí)，班組長(zhǎng)角色定位

班組長(zhǎng)的六大角色轉(zhuǎn)變

案例討論：

李明新晉升為班組長(zhǎng)，發(fā)生的一系管理問(wèn)題，讓他幾乎離職，請(qǐng)學(xué)員從野牛轉(zhuǎn)到領(lǐng)頭雁開(kāi)始，討論李明由員工晉升到班組長(zhǎng)以后，他的角色實(shí)現(xiàn)方式、工作方式、工作內(nèi)容、控制方式、心理滿(mǎn)足方式到評(píng)價(jià)方式應(yīng)如何轉(zhuǎn)變。

3、班組長(zhǎng)的工作態(tài)度

不好的心態(tài)：心態(tài)浮躁、心態(tài)不正、歸罪于外、雇傭思想、成本意識(shí)淡薄等。

視頻案例討論：

心態(tài)不正：小李和小王，同時(shí)入職，為什么一個(gè)升了職，而另一個(gè)原地踏步。

歸罪于外：為什么問(wèn)題會(huì)被推到了俄羅斯的普京處。

如何實(shí)現(xiàn)班組長(zhǎng)的最佳職業(yè)狀態(tài)

工作要做到位，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)

優(yōu)秀班組長(zhǎng)的職業(yè)心態(tài)：多想想工作能怎樣改善、別光會(huì)抱怨，特別是在下屬面前、以辨證的態(tài)度看待問(wèn)題

第二部分做好班組的日常管理

1、班組的一日工作管理

班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)一日工作全貌

提前到崗10分鐘，工作交接

如何開(kāi)早會(huì)：生產(chǎn)、人員、活動(dòng)安排聯(lián)絡(luò)

生產(chǎn)確認(rèn)（型號(hào)、數(shù)量、材料、條件、品質(zhì)首檢等）

品質(zhì)巡檢及記錄確認(rèn)、安全檢查

4M1E變化點(diǎn)把握及對(duì)應(yīng)

信息交流、工作聯(lián)絡(luò)與工作協(xié)調(diào)

工作總結(jié)、發(fā)現(xiàn)工作中的浪費(fèi)現(xiàn)象

晚會(huì)要點(diǎn)

班組長(zhǎng)必填的現(xiàn)場(chǎng)管理三大報(bào)表

每日工作交接班記錄

班組長(zhǎng)工作日志

2、班組的時(shí)間管理

案例練習(xí)(通過(guò)本案例讓班組長(zhǎng)理解四象限的時(shí)間管理方法)：

2000年八月五號(hào)，星期五，張偉是一家工廠的班組長(zhǎng)，早上上班，發(fā)現(xiàn)桌上有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個(gè)方面，不良報(bào)告單、上級(jí)聯(lián)絡(luò)單、離職申請(qǐng)單、會(huì)議通知單、欠料報(bào)告單、日常品質(zhì)確認(rèn)、優(yōu)秀班組長(zhǎng)檢查等事宜，他應(yīng)如何安排工作。

第三部分班組工作改善

1.問(wèn)題意識(shí)與創(chuàng)造力

2.問(wèn)題的種類(lèi)

已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題（救火類(lèi)）

需要做得更好的（發(fā)現(xiàn)類(lèi)）

未來(lái)應(yīng)該如何的（預(yù)測(cè)類(lèi)）

4、現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)

5、現(xiàn)場(chǎng)改善的PDCA循環(huán)

6、PDCA循環(huán)問(wèn)題解決的八個(gè)步驟

案例解析：

提升桑塔納3000前靠座椅生產(chǎn)能力-延鋒偉世通汽車(chē)飾件系統(tǒng)有限公司

7、現(xiàn)場(chǎng)管理及改善常用的五大工具

優(yōu)秀班組長(zhǎng)管理

ECRS方法-刪除、合并、重排、簡(jiǎn)化

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

目視管理

看板管理

案例討論：

日產(chǎn)訓(xùn)經(jīng)典工作改善案例：微波屏蔽樣本工作ECRS方法改善

8、設(shè)備的管理

機(jī)器設(shè)備的定義和分類(lèi)

機(jī)器設(shè)備管理

設(shè)備的使用

設(shè)備點(diǎn)檢

設(shè)備保養(yǎng)

設(shè)備管理臺(tái)帳

發(fā)生不良時(shí)的處理方法

案例練習(xí)：

以汽車(chē)、摩托車(chē)和自行車(chē)為例，分組自選對(duì)象，并制定對(duì)象的清掃，點(diǎn)檢，潤(rùn)滑基準(zhǔn)

9、其它現(xiàn)場(chǎng)管理簡(jiǎn)介

物料管理

作業(yè)方法管理

品質(zhì)管理

成本管理

交貨期管理

（注：此部分如內(nèi)訓(xùn)可根據(jù)客戶(hù)需求，就某個(gè)部分進(jìn)行重點(diǎn)講解）

第四部分、班組工作教導(dǎo)

1、工作教導(dǎo)對(duì)新員培養(yǎng)及老員工發(fā)展的意義

工作教導(dǎo)的概念

工作教導(dǎo)的意義及目的

2、工作分解表

為什么需要工作分解表---經(jīng)驗(yàn)傳承，保證產(chǎn)品質(zhì)量

工作分解表的制作要點(diǎn)：步驟、要點(diǎn)、理由

工作分解中常遇到的問(wèn)題

3、培育指導(dǎo)計(jì)劃表

作用：盤(pán)點(diǎn)員工能力、制訂員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，建立技能人才梯隊(duì)

員工指導(dǎo)計(jì)劃表制作方法

因材施教的方法

4、教導(dǎo)的實(shí)施方法（

何時(shí)需要指導(dǎo)和培訓(xùn)

四階段教導(dǎo)法（一對(duì)一指導(dǎo)方法）—準(zhǔn)備、示范、實(shí)作、上線

案例練習(xí)：日產(chǎn)訓(xùn)經(jīng)典案例—電機(jī)用電線結(jié)演練四階段工作教導(dǎo)法

納蘭咨詢(xún)顧問(wèn)

納蘭客戶(hù)：

1、博世（全球第一大汽車(chē)技術(shù)供應(yīng)商）

2、電裝（電裝是日本排名第一的零部件及系統(tǒng)的頂級(jí)供應(yīng)商，豐田的嫡系）

3、愛(ài)信精機(jī)（世界第九大汽車(chē)零部件生產(chǎn)商，愛(ài)信的變速箱最出名，豐田的嫡系）

4、大陸集團(tuán)（德國(guó)，全球第五大汽車(chē)零部件供應(yīng)商，制動(dòng)系統(tǒng)和馬牌輪胎）

5、天合汽車(chē)集團(tuán)（世界汽車(chē)安全系統(tǒng)的先驅(qū)）

6、偉世通（全球汽車(chē)電子供應(yīng)商中處于領(lǐng)軍地位）

7、江森自控（汽車(chē)配件和建筑設(shè)施方面居世界領(lǐng)先地位）

8、德?tīng)柛＃ㄈ蝾I(lǐng)先的汽車(chē)與汽車(chē)電子零部件及系統(tǒng)技術(shù)供應(yīng)商）

9、西門(mén)子（目前已經(jīng)成為德國(guó)大陸的一部分了，專(zhuān)攻汽車(chē)電子）

10、麥格納（全球第三大、北美第一大汽車(chē)零部件供應(yīng)商）

11、矢崎（汽車(chē)行業(yè)最大的線束生產(chǎn)供應(yīng)商）

12、偉創(chuàng)力（世界頂尖生產(chǎn)制造業(yè)供應(yīng)商）

13、法雷奧集團(tuán)（為世界領(lǐng)先的汽車(chē)零部件供應(yīng)商）

14、采埃孚（全球汽車(chē)行業(yè)的合作伙伴和零配件供應(yīng)商，專(zhuān)業(yè)提供傳輸、轉(zhuǎn)向、底盤(pán)系統(tǒng)等汽車(chē)零配件）

15、康明斯（康明斯是全球最大的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商）

16、松下飛利浦光寶華寶顧問(wèn)合作機(jī)構(gòu)

中石油、中海油、寶鋼、鞍鋼、上汽、聯(lián)想、華為、中鋁、三一重工、美的、聯(lián)想、三星等幾百家企業(yè)。

納蘭企管咨詢(xún)顧問(wèn)：Lucy.Zhang納蘭企管在線咨詢(xún)QQ：

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