集團化企業(yè)領導者勝任能力建設案例

項目背景

A集團是一家從事環(huán)保產(chǎn)業(yè)的集團化公司，幾年前還是一家獨立的上市公司，由于業(yè)務發(fā)展的迅猛及專業(yè)化發(fā)展的需要，將原來各相關專業(yè)方向的事業(yè)部變成A集團內的系列公司。隨著環(huán)保產(chǎn)業(yè)概念的進一步延伸，新能源成為公司今后業(yè)務的發(fā)展方向。為了支撐公司現(xiàn)有業(yè)務的擴展和新業(yè)務的啟動，投融資業(yè)務也在逐步發(fā)展之中。因此A集團已經(jīng)形成多元化發(fā)展的格局，而且這種格局將隨著公司對國家政策、宏觀環(huán)境和市場機遇的把握而不斷深化。公司目前正處于快速發(fā)展階段，集團內部資源的有效整合，各系列公司之間合作與配合，集團內各系列公司經(jīng)營層領導力提升等問題亟待解決。

關鍵問題

應該說A集團在過去幾年的發(fā)展中，通過高素質人才的開發(fā)，國外先進技術的引進，公司獨特競爭能力的培育，已經(jīng)為今后公司的飛躍性發(fā)展奠定了良好的基矗但公司決策層在帶動集團向更高、更輝煌的目標前進時，感受到了來自于分公司和現(xiàn)有領導團隊在戰(zhàn)略支撐上的牽制力。

具體表現(xiàn)在：

（1）公司各級管理者的任職時間較短，角色轉換遲緩，角色認知不到位，對職位所承擔的責任、戰(zhàn)略目標不能完全理解；

（2）公司各級管理者大都是技術管理出身，個人的技術背景形成了線性思維模式，習慣于對微觀事務的關注，對宏觀事物的變化不能很好的把握；

（3）干部的提拔晉升不是系統(tǒng)的、循序漸進的培養(yǎng)和開發(fā)，沒有進行系統(tǒng)的職位訓練和培訓，高層管理無經(jīng)驗；

（4）公司決策模式、決策功能沒有下放，各級管理者具有決策依賴心理，決策能力沒有被開發(fā)出來；

（5）公司本身的發(fā)展戰(zhàn)略是否清晰準確或者高層團隊戰(zhàn)略思想的聚焦程度，也是影響經(jīng)營層在戰(zhàn)略決策、把握機遇能力的重要因素。

解決方案

中昱智策管理咨詢機構通過建立符合企業(yè)文化理念和發(fā)展戰(zhàn)略的、統(tǒng)一的領導者行為規(guī)范（領導力模型）并實施有效的管理，有目的地引導企業(yè)的領導團隊自主開發(fā)潛能，達到完善自我、提升領導力水平、提升組織績效的目的，進而為打造企業(yè)一流的核心團隊、建立企業(yè)優(yōu)秀的文化及核心競爭力、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實施、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性的成長提供堅實的管理基矗

實施步驟

（1）初步建立領導力因素要項

通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、文化理念、崗位職責和工作環(huán)境等多方面的分析，明確領導力因素要項。

（2）建立領導力因素行為特征

根據(jù)企業(yè)實際情況，定義績效標準，通過對領導者的關鍵行為事件訪談、360度調查、標桿企業(yè)對比和專家數(shù)據(jù)庫分析等形式，進一步明確領導力因素。匯總調研內容，分析領導力特質中與績效強烈相關的角色特質、知識特質、行為特質，按照一定的原則擬定領導力行為特征標準。

（3）確定領導力因素和行為特征標準

組織內外部專家，根據(jù)領導者發(fā)展、管理、應用的需要，對領導力因素和行為特征標準進行廣泛的討論和論證，最終建立起代表行業(yè)標桿水平、具有企業(yè)特色的領導力模型。

運行效果

領導力模型建立后，我們組織了一次基于領導力模型基礎上的領導干部稱職度評價。通過對測評結果進行系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，核心團隊的建設是企業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸，干部的甄癬選拔、培養(yǎng)、任用缺乏規(guī)范性，系統(tǒng)機制沒有建立起來；機制與制度的完善作為規(guī)范領導力行為最基本的途徑，在公司的作用沒有發(fā)揮到應有的水平；管理者的個體業(yè)務、技術素質能力較高，但在團隊管理上、領導力表現(xiàn)方面需要進一步提升。

目前，A集團正在中昱智策管理咨詢機構的協(xié)助下建立能力導向、績效導向的優(yōu)勝劣汰機制，以加強決策和管理的科學性。同時通過建立系統(tǒng)的領導力發(fā)展體系，強化對各級領導者和后備領導梯隊的培訓和指導，快速提升領導團隊的領導能力和綜合素質，逐步形成一支精干高效、作風頑強、開拓進取的企業(yè)家隊伍。