流通行業(yè)的績效薪酬變革方案

項(xiàng)目背景

案例中的企業(yè)成立于1991年，總部位于東莞市，是一家典型的民營家族式企業(yè)。管理層的80%成員由家族成員組成，公司依靠這種血緣的凝聚力及東莞人的務(wù)實(shí)、敬業(yè)精神，從小到大穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)已成為一家當(dāng)?shù)仡H具規(guī)模的飲品批發(fā)、流通企業(yè)。目前代理的品牌有百事可樂、青島啤酒、屈臣氏等知名品牌。2年前建立純凈水廠，開始發(fā)展自有飲用水品牌：健康純凈水。企業(yè)的快速的發(fā)展及業(yè)務(wù)擴(kuò)張，突顯出管理滯后、人才短缺等瓶頸問題，為此該公司決定借助外腦解決企業(yè)發(fā)展中的問題。

關(guān)鍵問題

中昱智策管理咨詢機(jī)構(gòu)通過現(xiàn)場診斷、調(diào)研發(fā)現(xiàn)：

1）公司中下層管理人員權(quán)責(zé)不對等、權(quán)責(zé)失衡，被動(dòng)執(zhí)行命令，缺乏主動(dòng)性和自主權(quán)，部門之間各自為政，相互脫節(jié)，協(xié)調(diào)能力較差。

2）公司決策權(quán)高度集中，決策風(fēng)險(xiǎn)加大，缺乏員工的參與和認(rèn)同，且未建立長期戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的支持與分解體系，造成執(zhí)行不力。

3）公司考評體系的公開透明性及可操作性出現(xiàn)問題，員工對考評的方法、程序、結(jié)果不清楚，并不知道自己的表現(xiàn)是怎樣被評判的；在考核內(nèi)容設(shè)計(jì)上缺乏對崗位科學(xué)地分析，導(dǎo)致有些重要的工作被忽視，使考核工作失去了針對性。

4）沿用原有的薪酬體系，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，公司現(xiàn)有薪酬制度未能充分體現(xiàn)干多干少、干好干壞的收入差異，沒有根本解決薪酬內(nèi)部的公平性問題，由此帶來的責(zé)任心下降、主動(dòng)性不強(qiáng)，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)之間的合作和管理效能。

5）受信任導(dǎo)向的用人機(jī)制影響，管理人員素質(zhì)偏低，觀念落后，缺乏專業(yè)性管理技能，對下屬缺乏有效指導(dǎo)，人才流失日趨嚴(yán)重。

解決方案

1）構(gòu)建公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的支撐平臺(tái)，建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為內(nèi)容的企業(yè)目標(biāo)體系。

2）建立以工作分析為基儲(chǔ)以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成為核心的績效管理體系。

3）建立以職位評價(jià)為基礎(chǔ)與市場價(jià)值及績效結(jié)果聯(lián)動(dòng)的具有競爭力的動(dòng)態(tài)薪酬管理體系。4）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從市場引進(jìn)管理人才、提拔非家族成員、打破家庭會(huì)取代經(jīng)營會(huì)的格局，優(yōu)化現(xiàn)有干部隊(duì)伍。

5）建立培訓(xùn)機(jī)制，提升干部員工的素質(zhì)與技能。

運(yùn)行效果

項(xiàng)目運(yùn)行后，該企業(yè)的組織運(yùn)行效率明顯提高，工作目標(biāo)明確聚焦，組織設(shè)置精干高效，特別是對市場和客戶的反應(yīng)速度有了很大的提高，項(xiàng)目運(yùn)行前期銷售業(yè)績沒有明顯提升，經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)、磨合，業(yè)績有了較大的變化。通過體系的有效的運(yùn)行對管理者及關(guān)鍵員工起到了很好的激勵(lì)效果。項(xiàng)目結(jié)束后，公司總經(jīng)理評價(jià)說：中昱智策管理咨詢機(jī)構(gòu)真正是以客戶為導(dǎo)向，把客戶問題當(dāng)成自己的問題，解決方案務(wù)實(shí)，工作職業(yè)化、敬業(yè)。