作者：黃得承，寶智堅(jiān)思管理咨詢有限公司行政總裁

何謂地鐵項(xiàng)目成本管理

本文所說的地鐵工程項(xiàng)目成本管理，就是從地鐵公司（業(yè)主） 的角度，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，把工程項(xiàng)目投資的發(fā)生嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的投資限額（也稱“成本目標(biāo)”）內(nèi)完成。地鐵工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)有投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、承包合同價(jià)和結(jié)算價(jià)等。隨著工程項(xiàng)目往前推進(jìn)，由粗到細(xì)、由淺入深、由概略到精確。

項(xiàng)目成本管理概念其實(shí)沒有想象中復(fù)雜，可用下列三個(gè)基本步驟和圖1來簡(jiǎn)單說明：

1. 估算、審核并確認(rèn)工程投資預(yù)算，其中包括合理的“預(yù)留款/不可預(yù)見費(fèi)”；

2. 按照工程進(jìn)度計(jì)劃，確定在不同時(shí)間的計(jì)劃工程開支；

3. 跟蹤實(shí)際工程開支，當(dāng)發(fā)現(xiàn)可能會(huì)偏離計(jì)劃時(shí)，采取糾正措施

圖1 工程成本管理的基本概念

簡(jiǎn)單來說，項(xiàng)目成本管理的目的就是要確?！熬G色虛線”能保持在“紅藍(lán)上下兩條曲線”中間行走。這里必須清楚理解兩個(gè)基本原則：1）先要設(shè)定成本控制目標(biāo)用來做比較，否則不存在超支問題；2）只可以控制仍未發(fā)生的成本?！斑吀蛇吽恪被颉案赏暝偎恪敝炼嘀豢蓾M足財(cái)務(wù)管理的需求，并非真正的成本管理。

范圍、工期和質(zhì)量都影響成本

有些人可能認(rèn)為項(xiàng)目成本管理就是管理“成本”，是屬于造價(jià)工程師或投資監(jiān)理的事，其它如管設(shè)計(jì)的、管進(jìn)度的、管建造的、管設(shè)備的…對(duì)成本管理就不應(yīng)插手干預(yù)，這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，難道不對(duì)嗎？其實(shí)答案很明顯，本系列卓絕篇有提過天幕帳篷的四條邊，如果挪動(dòng)范圍、工期、質(zhì)量其中任何一條邊，成本這邊必然會(huì)發(fā)生變化。

所謂“范圍成本”、“工期成本”和“質(zhì)量成本”，是指為實(shí)現(xiàn)范圍、工期、質(zhì)量等目標(biāo)所要付出的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。假如忽視“工期成本”，盲目地趕工期要進(jìn)度，又或?qū)Α百|(zhì)量成本”重視不夠，過分強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，既增加了成本支出，也可能降低了經(jīng)濟(jì)效益。事實(shí)是我們必須管理所有可能導(dǎo)致成本發(fā)生的事情。如果不管，成本就會(huì)持續(xù)增加，不管我們是否愿意見到！

總之，工程項(xiàng)目成本管理具有綜合性的特點(diǎn)。成本目標(biāo)不是孤立的，它只有與范圍、進(jìn)度和質(zhì)量各目標(biāo)要求等相結(jié)合綜合考慮才具有它的價(jià)值。實(shí)踐證明，成本超支通常并非成本控制本身的問題，而是由于其它目標(biāo)的調(diào)整或是其他因素造成的，這些問題通常不是單獨(dú)靠加強(qiáng)成本控制就可以解決的，還需要通過合同措施、技術(shù)措施、管理和協(xié)調(diào)措施來綜合解決。

先進(jìn)、全面的成本控制措施

或嚴(yán)或?qū)?，或緊或松，相信每一家建設(shè)管理單位都有自己一套方法和工具來控制工程項(xiàng)目開支，那么“港鐵”又有哪些國(guó)際先進(jìn)的成本管理理念和模式特別值得參考呢？

筆者繼續(xù)根據(jù)“理念圓環(huán)”來解密“港鐵”的成本管理，看到的是流程、計(jì)劃、控制、溝通和信息等五大管理理念都得到充分體現(xiàn)，也了解到什么是全面的、綜合的成本控制手段，使它與范圍、工期和質(zhì)量合共四個(gè)維度在這“理念圓環(huán)”中達(dá)到更佳的平衡和整合狀態(tài)。

流程理念： 直接與成本管理有關(guān)的子流程

計(jì)劃理念： 把總投資分拆成多個(gè)成本中心

控制理念： 成立工程控制組負(fù)責(zé)費(fèi)用控制

溝通理念： 工程項(xiàng)目月度成本報(bào)告的內(nèi)容

信息理念： 借助于建設(shè)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)

與成本管理直接相關(guān)的子流程

針對(duì)直接影響項(xiàng)目成本的管理工作，“港鐵”制定了明確的程序守則以便所有人員嚴(yán)格遵守，內(nèi)容包括個(gè)別流程管理中的角色與職責(zé)描述、流程圖、流程步驟說明、相關(guān)文件記錄格式等。

《商務(wù)管理程序》

• 成本控制中心審批流程

• 工程控制組呈批件流程

• 成本月度報(bào)告審閱流程

《采購(gòu)策略管理程序》

• 合同發(fā)包策略審批流程

《招標(biāo)管理程序》

• 編制招標(biāo)文件流程

• 確定合格投標(biāo)單位流程

• 發(fā)標(biāo)決標(biāo)流程

《合約管理程序》

• 合同簽訂流程

• 期中付款推薦書流程

• 合同支付流程

• 工程師指示流程

• 變更建議書流程

• 合同結(jié)算流程

更重要是，上述各個(gè)流程之間存在一定的互動(dòng)關(guān)系。例如當(dāng)發(fā)現(xiàn)某單體工程可能發(fā)生變更，這可預(yù)見的變更應(yīng)被列入月度成本報(bào)告中（用到《成本月度報(bào)告審閱流程》）；然后要為可預(yù)見的工程變更提交變更建議書給工程控制組作審批（用到《變更建議書流程》、《工程控制組呈批件流程》）； 當(dāng)變更被批準(zhǔn)后便可發(fā)出工程師指示（用到《工程師指示流程》）；再更新月度成本報(bào)告把變更由“待批準(zhǔn)”的改為“己批準(zhǔn)”（用到《成本月度報(bào)告審閱流程》）。

把總投資分拆成多個(gè)成本中心

為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成，“港鐵”會(huì)在項(xiàng)目成本管理的計(jì)劃階段，把整個(gè)地鐵建設(shè)投資估算按個(gè)別的合同、工種或工序而分拆為數(shù)十個(gè) “成本中心”，如圖2。

圖2 地鐵建設(shè)總投資分拆為多個(gè)成本中心的示意圖，每個(gè)“○”代表一個(gè)成本中心

每個(gè)“成本中心”具有如下共同特點(diǎn)：

1. 有一個(gè)初始的目標(biāo)成本（一般從概算中拆分出來），作為日后比較是否超支的基準(zhǔn)點(diǎn)；

2. 有可能對(duì)應(yīng)一份或多份承包合同，如標(biāo)段A土建成本中心就只對(duì)應(yīng)一份土建合同，但設(shè)計(jì)費(fèi)成本中心則對(duì)應(yīng)多份設(shè)計(jì)合同；為了容易管理，一份合同是不會(huì)對(duì)應(yīng)兩個(gè)不同的成本中心。

3. 有一份資料解釋其范圍、假設(shè)，包括進(jìn)度計(jì)劃的假設(shè)和提供計(jì)算成本中心總額的單價(jià)及數(shù)量；

4. 也是一個(gè)“責(zé)任中心”，明確由一位“控制經(jīng)理”負(fù)責(zé)跟蹤這個(gè)成本中心的實(shí)施情況，并盡早上報(bào)可預(yù)見的變更，及按時(shí)提交更終成本估計(jì)。

成立工程控制組負(fù)責(zé)費(fèi)用控制

這些“成本中心”在項(xiàng)目實(shí)施過程中難免存在或大或小的變數(shù)，“港鐵”通過建立項(xiàng)目控制小組（Project Control Group，PCG），統(tǒng)一決策及控制所有工程政策、設(shè)計(jì)及成本的變更。PCG包含各有關(guān)專業(yè)的資深高層人員，因此能同時(shí)從不同的角度全面審核變更建議，目的是提高工程決策的效率及準(zhǔn)確度，令變更對(duì)其它工程的影響盡量減少。

PCG的主要職責(zé)是討論及批核工程費(fèi)用估算、工程成本月報(bào)、個(gè)別“成本中心”的變更。具體工作是通過定期（一般每周）不同“控制經(jīng)理”呈交的“變更建議書”（如圖3）進(jìn)行充分的討論，并達(dá)成一致意見，然后提交給項(xiàng)目核準(zhǔn)委員會(huì)批復(fù)及確認(rèn)。

每份經(jīng)PCG審核的“變更建議書”包括下列重要信息：

• 成本中心編號(hào)

• 變更說明

• 目前控制成本

• 變更費(fèi)用估算

• 費(fèi)用分派

• 變更理據(jù)

• 經(jīng)各在傳閱名單上的人員審閱及簽署

• 各審閱經(jīng)理之評(píng)注

圖3 提交給項(xiàng)目控制小組的變更建議樣本

工程項(xiàng)目月度成本報(bào)告的內(nèi)容

為了確保地鐵公司及PCG成員能充分掌握項(xiàng)目成本的情況，了解地鐵工程是否能在期望的總投資內(nèi)完成，“港鐵”會(huì)要求每個(gè)成本中心的控制經(jīng)理在合約部人員支援下制訂“月度成本中心報(bào)告”，該報(bào)告將就每一個(gè)成本中心提供以下的內(nèi)容：

目標(biāo)成本：對(duì)應(yīng)這成本中心所包括的項(xiàng)目范圍，從已批準(zhǔn)的項(xiàng)目總投資中拆分出來的合理預(yù)算，經(jīng)審核后定立為這成本中心的目標(biāo)成本。

已發(fā)生成本：這成本中心已通過簽訂合同、發(fā)出采購(gòu)單、或確認(rèn)變更通知書等方式，在法律意義上已經(jīng)發(fā)生約束力的成本。

待發(fā)生成本：包括在等待正式簽訂的合同、或現(xiàn)有合同已上報(bào)的可預(yù)見變更、再加上估計(jì)要完成剩余工作所需的成本。

預(yù)計(jì)總成本：估計(jì)這成本中心更后的工程成本，也就是“已發(fā)生成本”加上“待發(fā)生成本”的總和。

超支/節(jié)?。?“目標(biāo)成本”和“預(yù)計(jì)總成本”之間的差值，負(fù)數(shù)代表這成本中心可能出現(xiàn)超支，需要特別關(guān)注。

累計(jì)已支付費(fèi)用：這成本中心已批出去的各類付款和保留金，無論財(cái)務(wù)是否已釋放款項(xiàng)。

各個(gè)月度成本中心報(bào)告將被綜合為一個(gè)月度工程成本匯總報(bào)告提送予PCG及地鐵公司。實(shí)質(zhì)上，不同的成本控制報(bào)告都是從以矩陣列表顯示，以成本中心為水平行列，對(duì)應(yīng)到上述不同成本內(nèi)容的垂直欄位上。可以看到，某個(gè)成本中心在不同成本內(nèi)容中的數(shù)字會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而不斷更新。

借助于建設(shè)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)

“港鐵”知道要管理好地鐵工程項(xiàng)目成本，按照規(guī)范模式管理成本流程、計(jì)劃、控制和溝通，有必要借助于信息化手段來集中管理項(xiàng)目實(shí)施過程中所產(chǎn)生的大量成本信息，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本數(shù)字化的控制、科學(xué)化的決策，避免由于信息溝通不暢而造成的項(xiàng)目成本超支風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)成本管理，建設(shè)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)需提供如下的功能：

成本中心：可以建立多個(gè)自定義的項(xiàng)目成本中心，并通過成本中心編碼對(duì)應(yīng)到每個(gè)支出合同、變更和支付中；也可以關(guān)聯(lián)每個(gè)成本中心的相關(guān)資料，例如圖紙、估算單價(jià)及數(shù)量、所基于的假設(shè)說明等。

合同審批：可以統(tǒng)一管理各種各樣的合同，按合同類別設(shè)定不同的審核流程執(zhí)行人，讓審核工作既能做到嚴(yán)謹(jǐn)性，又留有適當(dāng)?shù)撵`活性；還要俱有功能落實(shí)合同的重要條款，例如可靈活設(shè)置保留金%或何時(shí)才容許釋放付款。

支付審批：可針對(duì)復(fù)雜細(xì)致的合同支付管理業(yè)務(wù)邏輯，確保合同支付管理能夠安全和方便地執(zhí)行預(yù)付款、進(jìn)度款、結(jié)算款、保留金等多種款項(xiàng)，確保多次支付數(shù)據(jù)的健全性和一致性，杜絕計(jì)算出錯(cuò)的情況。

變更審批：要管理從變更的提出到變更金額的談判、變更的審閱和審批、直到變更的支付等；更要讓成本負(fù)責(zé)人比較方便查看有關(guān)的文檔圖紙，了解變更的來龍去脈、前因后果。

報(bào)表分析：控制經(jīng)理可從多種動(dòng)態(tài)報(bào)表中及時(shí)了解和分析從總體到細(xì)節(jié)的成本中心實(shí)時(shí)狀況，查詢哪個(gè)合同發(fā)生了變更？金額是多少？變更原因是什么？是否已確認(rèn)了？是否已付款等等。

把總投資分拆成多個(gè)成本中心

為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成，“港鐵”會(huì)在項(xiàng)目成本管理的計(jì)劃階段，把整個(gè)地鐵建設(shè)投資估算按個(gè)別的合同、工種或工序而分拆為數(shù)十個(gè) “成本中心”，如圖2。

圖2 地鐵建設(shè)總投資分拆為多個(gè)成本中心的示意圖，每個(gè)“○”代表一個(gè)成本中心

每個(gè)“成本中心”具有如下共同特點(diǎn)：

1. 有一個(gè)初始的目標(biāo)成本（一般從概算中拆分出來），作為日后比較是否超支的基準(zhǔn)點(diǎn)；

2. 有可能對(duì)應(yīng)一份或多份承包合同，如標(biāo)段A土建成本中心就只對(duì)應(yīng)一份土建合同，但設(shè)計(jì)費(fèi)成本中心則對(duì)應(yīng)多份設(shè)計(jì)合同；為了容易管理，一份合同是不會(huì)對(duì)應(yīng)兩個(gè)不同的成本中心。

3. 有一份資料解釋其范圍、假設(shè)，包括進(jìn)度計(jì)劃的假設(shè)和提供計(jì)算成本中心總額的單價(jià)及數(shù)量；

4. 也是一個(gè)“責(zé)任中心”，明確由一位“控制經(jīng)理”負(fù)責(zé)跟蹤這個(gè)成本中心的實(shí)施情況，并盡早上報(bào)可預(yù)見的變更，及按時(shí)提交更終成本估計(jì)。

成立工程控制組負(fù)責(zé)費(fèi)用控制

這些“成本中心”在項(xiàng)目實(shí)施過程中難免存在或大或小的變數(shù)，“港鐵”通過建立項(xiàng)目控制小組（Project Control Group，PCG），統(tǒng)一決策及控制所有工程政策、設(shè)計(jì)及成本的變更。PCG包含各有關(guān)專業(yè)的資深高層人員，因此能同時(shí)從不同的角度全面審核變更建議，目的是提高工程決策的效率及準(zhǔn)確度，令變更對(duì)其它工程的影響盡量減少。

PCG的主要職責(zé)是討論及批核工程費(fèi)用估算、工程成本月報(bào)、個(gè)別“成本中心”的變更。具體工作是通過定期（一般每周）不同“控制經(jīng)理”呈交的“變更建議書”（如圖3）進(jìn)行充分的討論，并達(dá)成一致意見，然后提交給項(xiàng)目核準(zhǔn)委員會(huì)批復(fù)及確認(rèn)。

每份經(jīng)PCG審核的“變更建議書”包括下列重要信息：

• 成本中心編號(hào)

• 變更說明

• 目前控制成本

• 變更費(fèi)用估算

• 費(fèi)用分派

• 變更理據(jù)

• 經(jīng)各在傳閱名單上的人員審閱及簽署

• 各審閱經(jīng)理之評(píng)注

圖3 提交給項(xiàng)目控制小組的變更建議樣本

工程項(xiàng)目月度成本報(bào)告的內(nèi)容

為了確保地鐵公司及PCG成員能充分掌握項(xiàng)目成本的情況，了解地鐵工程是否能在期望的總投資內(nèi)完成，“港鐵”會(huì)要求每個(gè)成本中心的控制經(jīng)理在合約部人員支援下制訂“月度成本中心報(bào)告”，該報(bào)告將就每一個(gè)成本中心提供以下的內(nèi)容：

目標(biāo)成本：對(duì)應(yīng)這成本中心所包括的項(xiàng)目范圍，從已批準(zhǔn)的項(xiàng)目總投資中拆分出來的合理預(yù)算，經(jīng)審核后定立為這成本中心的目標(biāo)成本。

已發(fā)生成本：這成本中心已通過簽訂合同、發(fā)出采購(gòu)單、或確認(rèn)變更通知書等方式，在法律意義上已經(jīng)發(fā)生約束力的成本。

待發(fā)生成本：包括在等待正式簽訂的合同、或現(xiàn)有合同已上報(bào)的可預(yù)見變更、再加上估計(jì)要完成剩余工作所需的成本。

預(yù)計(jì)總成本：估計(jì)這成本中心更后的工程成本，也就是“已發(fā)生成本”加上“待發(fā)生成本”的總和。

超支/節(jié)?。?“目標(biāo)成本”和“預(yù)計(jì)總成本”之間的差值，負(fù)數(shù)代表這成本中心可能出現(xiàn)超支，需要特別關(guān)注。

累計(jì)已支付費(fèi)用：這成本中心已批出去的各類付款和保留金，無論財(cái)務(wù)是否已釋放款項(xiàng)。

各個(gè)月度成本中心報(bào)告將被綜合為一個(gè)月度工程成本匯總報(bào)告提送予PCG及地鐵公司。實(shí)質(zhì)上，不同的成本控制報(bào)告都是從以矩陣列表顯示，以成本中心為水平行列，對(duì)應(yīng)到上述不同成本內(nèi)容的垂直欄位上。可以看到，某個(gè)成本中心在不同成本內(nèi)容中的數(shù)字會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而不斷更新。

借助于建設(shè)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)

“港鐵”知道要管理好地鐵工程項(xiàng)目成本，按照規(guī)范模式管理成本流程、計(jì)劃、控制和溝通，有必要借助于信息化手段來集中管理項(xiàng)目實(shí)施過程中所產(chǎn)生的大量成本信息，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本數(shù)字化的控制、科學(xué)化的決策，避免由于信息溝通不暢而造成的項(xiàng)目成本超支風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)成本管理，建設(shè)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)需提供如下的功能：

成本中心：可以建立多個(gè)自定義的項(xiàng)目成本中心，并通過成本中心編碼對(duì)應(yīng)到每個(gè)支出合同、變更和支付中；也可以關(guān)聯(lián)每個(gè)成本中心的相關(guān)資料，例如圖紙、估算單價(jià)及數(shù)量、所基于的假設(shè)說明等。

合同審批：可以統(tǒng)一管理各種各樣的合同，按合同類別設(shè)定不同的審核流程執(zhí)行人，讓審核工作既能做到嚴(yán)謹(jǐn)性，又留有適當(dāng)?shù)撵`活性；還要俱有功能落實(shí)合同的重要條款，例如可靈活設(shè)置保留金%或何時(shí)才容許釋放付款。

支付審批：可針對(duì)復(fù)雜細(xì)致的合同支付管理業(yè)務(wù)邏輯，確保合同支付管理能夠安全和方便地執(zhí)行預(yù)付款、進(jìn)度款、結(jié)算款、保留金等多種款項(xiàng)，確保多次支付數(shù)據(jù)的健全性和一致性，杜絕計(jì)算出錯(cuò)的情況。

變更審批：要管理從變更的提出到變更金額的談判、變更的審閱和審批、直到變更的支付等；更要讓成本負(fù)責(zé)人比較方便查看有關(guān)的文檔圖紙，了解變更的來龍去脈、前因后果。

報(bào)表分析：控制經(jīng)理可從多種動(dòng)態(tài)報(bào)表中及時(shí)了解和分析從總體到細(xì)節(jié)的成本中心實(shí)時(shí)狀況，查詢哪個(gè)合同發(fā)生了變更？金額是多少？變更原因是什么？是否已確認(rèn)了？是否已付款等等。（本條咨詢摘自安徽省教育招生信息網(wǎng)）