2015年，各類企業(yè)開(kāi)始吹響了組織轉(zhuǎn)型的號(hào)角，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殘酷商業(yè)環(huán)境，他們需要變得更輕、更快、更強(qiáng)。在這一過(guò)程中，本該被委以重任的HR們抱著傳統(tǒng)工具，面對(duì)挑戰(zhàn)卻不知所措。HR們已經(jīng)意識(shí)到自己的“武器庫(kù)”需要更新了，否則就會(huì)被時(shí)代所拋棄。那么2016年人力資源管理的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)又是怎樣的呢？

1、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化人人都是自己的CEO

“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)最頭疼的問(wèn)題，這邊市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)明天就可能死；那邊，員工一切照舊、按部就班。原來(lái)被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績(jī)效考核模式被證明是存在嚴(yán)重問(wèn)題，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵(lì)人，而現(xiàn)在，企業(yè)想到了用內(nèi)部市場(chǎng)化來(lái)傳遞外部市場(chǎng)的壓力。

如果部門擁有了三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)），那么，部門就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，要對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權(quán)，成為一個(gè)公司，也就是“人人都是自己的CEO”。

海爾模式其實(shí)就是把各個(gè)部門“經(jīng)營(yíng)體化”，打造內(nèi)部市常企業(yè)家們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)里沒(méi)有溫情，內(nèi)部市場(chǎng)化都會(huì)導(dǎo)致一批人被淘汰，這是進(jìn)化的必然。

2、千金難買良將用“人才折騰體系”

企業(yè)在轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)之后，最頭疼的問(wèn)題就是缺乏創(chuàng)客。其實(shí)，創(chuàng)客是培養(yǎng)不出來(lái)的，只能從人群中挑選出來(lái)。所以，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

德邦物流是一個(gè)典型的例子，崔維星致力于打造一個(gè)“折騰的文化”，他們的新人一進(jìn)入公司就會(huì)很快被派到一些項(xiàng)目里，他們培訓(xùn)就不是“教練潮而是“PK潮……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了24歲的集團(tuán)副總，成為了行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

HR們應(yīng)該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，培訓(xùn)的功能已經(jīng)開(kāi)始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓(xùn)模塊”已然是一個(gè)新的存在。當(dāng)前，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始將培訓(xùn)功能升級(jí)為打造“人才折騰體系”，“將培訓(xùn)產(chǎn)品化”，就是用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓(xùn)打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛(ài)上它。騰訊在這個(gè)方面是標(biāo)桿，他們的培訓(xùn)產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材?？梢哉f(shuō)，騰訊學(xué)院已經(jīng)不止是一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，還是一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)者，而這個(gè)平臺(tái)又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。

3、變革挑戰(zhàn)執(zhí)行力員工要將想象變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)

企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長(zhǎng)落地創(chuàng)客理念的普通員工。但是，企業(yè)無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)：在變革期，合格的員工太少了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何企業(yè)都在尋求“互聯(lián)網(wǎng)+”的機(jī)會(huì)。但是，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型呼之欲出之時(shí)，老板的命令卻通?！俺霾涣宿k公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們首先被問(wèn)責(zé)：人的問(wèn)題不是由你們來(lái)解決嗎？好，你們給我做個(gè)戰(zhàn)略落地的“抓手”出來(lái)。事實(shí)上，員工也并非沒(méi)有想法，私下里每個(gè)人都可以滔滔不絕，顯得懷才不遇，但當(dāng)老板問(wèn)時(shí)就卡了殼。員工“不靠譜”，是因?yàn)樗麄兞?xí)慣于充當(dāng)“零件”的角色，做“從1到N”的事情，而無(wú)法自主執(zhí)行，做“從0到1”的事情。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要“從0到1”，需要員工改變。

HR們?nèi)粲脗鹘y(tǒng)的績(jī)效管理方法分解任務(wù)、考核結(jié)果，就會(huì)發(fā)現(xiàn)始終無(wú)法達(dá)到效果。頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)層層下沉，卻層層耗散，最后，底層的KPI加到一起也并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是因?yàn)樗麄儽旧聿⒉痪邆洹盎瘧?zhàn)略為行動(dòng)”的方法。

沒(méi)有哪個(gè)員工是完美的，肯定存在執(zhí)行力缺陷，因此，企業(yè)必須找到一種大規(guī)模將員工升級(jí)的辦法。也就是說(shuō)，員工最缺乏“將想象變成具體行動(dòng)”的工具。

4、HR們?cè)庥隹缃绱蚪倌芰毙枞嫔?jí)

HR們發(fā)現(xiàn)，有越來(lái)越多的人開(kāi)始“跨界”侵入他們的專業(yè)領(lǐng)域。因?yàn)槔习鍌儼l(fā)現(xiàn)，組織轉(zhuǎn)型的宏圖大志到了傳統(tǒng)的HR手中，做出來(lái)的方案越看越像是“老路”。HR們委屈，老板要的東西“太飄”，實(shí)在無(wú)法實(shí)現(xiàn)。于是，老板們自己開(kāi)始上手組織轉(zhuǎn)型，而HR們則淪為配角。少數(shù)HR們跟上了老板改革的步伐，卻發(fā)現(xiàn)自己的武器庫(kù)里沒(méi)有武器可用。做內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體結(jié)算需要懂財(cái)務(wù)；做項(xiàng)目制或股權(quán)激勵(lì)需要懂公司治理；企業(yè)開(kāi)始接網(wǎng)，做HRBP實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的深度伴隨需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式……但這些大多數(shù)HR都不懂。

HR們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代一夜之間打掉了他們對(duì)于專業(yè)的驕傲，要求他們成為全才。另一方面，財(cái)務(wù)、IT、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等非HR專業(yè)的職能在老板眼中卻越來(lái)越“親”，用他們來(lái)啟動(dòng)組織轉(zhuǎn)型似乎有更多的共同語(yǔ)言。

籃球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展應(yīng)該能夠給我們一些啟示。一直以來(lái)，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置非常明確，中鋒擅長(zhǎng)籃下，控球后衛(wèi)持球能力強(qiáng)。但如今，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置開(kāi)始模糊，每個(gè)角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經(jīng)在多年前預(yù)測(cè)籃球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，他認(rèn)為會(huì)出現(xiàn)五個(gè)身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個(gè)人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細(xì)想想，以后這種具備綜合能力的“泛HR”會(huì)出現(xiàn)嗎？

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