采購風(fēng)險(xiǎn)通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，如采購預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時(shí)、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應(yīng)商之間存在不誠實(shí)甚至違法行為，這些情況都會(huì)影響采購預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對這些風(fēng)險(xiǎn)，我們需要采取一定措施予以規(guī)避來減少損失。

一、規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)的手段

任何事物都有風(fēng)險(xiǎn)，采購風(fēng)險(xiǎn)歸根結(jié)底，也是可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。主要的手段有：做好年度采購預(yù)算及策略規(guī)劃；慎重選擇供應(yīng)商，重視供應(yīng)商的篩選和評級；嚴(yán)格審查訂貨合同，盡量完善合同條款；拓寬信息渠道，保持信息流暢順；完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系，充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理優(yōu)化供應(yīng)和需求；加強(qiáng)過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取措施處理，以降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

漢明電子全球采購及營銷總經(jīng)理徐成指出，充分利用專業(yè)化的信息網(wǎng)站，有助于采購人員更方便、更準(zhǔn)確地獲取信息，為評判供應(yīng)商和產(chǎn)品提供依據(jù)。同時(shí)公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。他強(qiáng)調(diào)，采購應(yīng)減少對個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，可采用備選方案及備選供應(yīng)商，以分散采購風(fēng)險(xiǎn)。至于預(yù)算，由于采購預(yù)算是基于物料成本及銷售預(yù)測等數(shù)據(jù)推算出來的，以接單式生產(chǎn)為主的公司應(yīng)注意一些關(guān)鍵器件能否在要求的時(shí)間發(fā)貨，適當(dāng)運(yùn)用MRPII系統(tǒng)以及現(xiàn)貨結(jié)合的方法以減少風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目開發(fā)前充分與所有原材料供應(yīng)商溝通，使供應(yīng)商清楚配合的方向及要求。

二、降低采購風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵

企業(yè)要降低質(zhì)量、交期、價(jià)格、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的采購風(fēng)險(xiǎn)，最關(guān)鍵的是與供應(yīng)商建立并保持良好的合作關(guān)系。建立良好的合作關(guān)系需注意幾個(gè)階段。

首先是供應(yīng)商的初步考察階段：在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)對供應(yīng)商的品牌、信譽(yù)、規(guī)模、銷售業(yè)績、研發(fā)等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，可以派人到對方公司進(jìn)行現(xiàn)場了解，以做出整體評估。必要時(shí)需成立一個(gè)由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組，對供應(yīng)商的質(zhì)量水平、交貨能力、價(jià)格水平、技術(shù)能力、服務(wù)等進(jìn)行評眩在初步判斷有必要進(jìn)行開發(fā)后，建議將自己公司的情況告知供應(yīng)商。

其次是產(chǎn)品認(rèn)證及商務(wù)階段：對所需的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、用戶情況、價(jià)格、付款期、售后服務(wù)等進(jìn)行逐一測試或交流。

第三是小批量認(rèn)證階段：對供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、交期方面的論證。

第四是大批量采購階段：根據(jù)合作情況，逐步加大采購力度。

第五是對供應(yīng)商進(jìn)行年度評價(jià)：對合作很好的供應(yīng)商，邀請他們到公司交流明年的工作打算。

三、采購人員不能只考慮采購風(fēng)險(xiǎn)

采購作為連接公司與供應(yīng)商之間的窗口和橋梁、公司的輸入部門（營銷為輸出部門）、公司的利潤中心，不能只考慮預(yù)測和防范采購風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)該站在整個(gè)公司的角度上，考慮由此對公司制造、物流、財(cái)務(wù)、營銷、質(zhì)量、售后服務(wù)等各方面造成的影響。同時(shí)要注意核算企業(yè)總權(quán)益成本，而不只是采購成本，使得整個(gè)公司的利潤最大化、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，從而由外向內(nèi)、由下向上對公司的管理進(jìn)行整合。